湖北日报讯 图为：1993年11月28日，华新水泥股份有限公司创立，A股股票于次年1月3日在上海证券交易所上市。

　　图为：1999年 1月 19日，华新和Holderbank（豪瑞的前身)签订合作暨B股认购协议。

　　图为：华新已成功走出湖北、走向世界。图为2013年，塔吉克斯坦华新亚湾水泥公司一期项目投产，塔吉克斯坦总统拉赫蒙与华新总裁李叶青及员工们合影。

　　图为：受瑞士水泥厂启发，华新转型环保发展。图为“吃”垃圾的华新环境工程（武穴）有限公司。

　　（本版图片来源：华新）

　　图为：1950年的华新水泥厂。

　　图为：清宣统三年（1911年），大冶湖北水泥厂股票样式。华新水泥由此发展而来，跨越百年。

　　记者 周芳 甘勇 建伟 通讯员 张力峰 实习生 罗予翎

　　一个是世界上最大的跨国水泥制造商，一个是民族的百年品牌旗帜，瑞士Holcim（豪瑞）和华新水泥的联姻，曾在业内外引起广泛关注。

　　堂堂国企，堂堂民族品牌，怎么引入了外资？怎么还让外资成了第一大股东？

　　有人不解，有人质疑。

　　作为我省最早一批探索混合所有制的国企，多年来，华新从不多做解释，一心一意匍匐前行。

　　15年间，华新和豪瑞之间，发生了什么故事？“如果退休了，我写一本回忆录，肯定是畅销书！”华新水泥总裁李叶青说。

　　联姻

　　增发股价大大超过市场价格，豪瑞进入中国

　　1993年，华新发展史上的重要节点。

　　穿越历史的风云，背负旧的经营体制，这家因设备老、人员多、成本高、效率低而步履蹒跚的老国企，已难以适应改革开放的市场风云。

　　改革是唯一出路。是年11月28日，华新实行股份制改组，华新水泥股份有限公司在黄石市宣告正式成立。

　　一个多月后，1994年1月3日，华新A股股票在上海证券交易所上市；当年11月，公司又发行8700万股B股股票，12月9日在上海证券交易所上市。

　　由此，华新成为中国建材行业首家在A、B股同时上市的水泥公司。“前前后后，总共募集了约3.5亿元资金。”华新水泥总裁李叶青回忆。

　　此后，消化债务、建设新生产线、拓展新市场……募得的资金很快捉襟见肘。对于急需更多金融支持的华新而言，国内资本市场的再融资难让李叶青深深忧虑。“国家没有一分钱资本金注入。按当时证监会的规定，我们净资产收益率达不到增发的标准，无法扩股。”李叶青说。

　　1997年，由于亚洲金融危机，整个行业走进低谷。华新水泥每股利润仅几分钱，几乎发不出工资，3000多员工愁眉不展，企业走到了内外交困的关键时刻。

　　苦熬之际，来中国寻找投资机会的豪瑞发现了华新。“我们想买你们的B股股票！”实地参观完华新，豪瑞端出想法。“为什么？”“想进入中国市场。”“你在市场上买股票，我们拿不到钱啊。不如定向增发一点股票给你，我们要钱。”急需资金的华新和对方谈判。

　　当时，华新水泥B股股价不到0.1美元，最后与豪瑞谈定的增发股价约为0.2609美元，大大超过了市场价格。

　　1999年3月，经中国证监会批准，华新采取定向募集方式向豪瑞发行7700万B股，豪瑞投资2008.93万美元，成为公司第二大股东，占股份23.4%，双方建立起战略伙伴关系。

　　“企业要生存。生存不下去，谈发展是空中楼阁。上世纪80年代，湖北几大名牌家电产品享誉全国，但最后‘莺歌哑了，希岛崩了，鹦鹉飞了，荷花谢了’。像我们这样的百年企业，从中国近代史到今天，还有几家能活在世界上的？”李叶青说，这是华新决定和豪瑞合作的初衷。

　　2008年2月，豪瑞以26.95元的股价完成A股定向增发后，共计持有华新水泥的股份上升为39.88%，成为华新水泥的第一大股东。

　　制衡

　　争争吵吵15年，体会混合所有制精髓

　　“我们想做西藏市场。”“NO！西藏太远了。”“我们想做云南市场。”“NO！云南那么偏。”“我们想去塔吉克斯坦投资。”“NO！风险大。”

　　合作15年来，无论李叶青提什么扩张计划，第一大股东豪瑞的第一风险反应都是“NO”。

　　为说服老外，李叶青不得不做更多的功课，不得不准备更充分的理由，反复说服、沟通。实在沟通不能统一了，董事会投票表决。

　　对此，华新的独立董事也深有体会。在有的公司，独董很轻松，董事会一团和气，简单讨论签字就OK了。在华新，每场董事会更像在吵架，有时双方为一个项目争得面红耳赤。“否定，是西方的惯性思维。我们就是在不停地争，不停地吵，在争吵中达成共识。”李叶青说，争吵既是两种思维模式的冲突，也是两种文化的冲突。

　　意见总是被否定、被质疑，李叶青也有感觉不舒服的时候，“如果是一般的企业老总，肯定疯掉了。如果是在国企，用得着花这么多时间争论吗？总裁拍板了，谁敢反对？现在，每一个决议，谁同意谁反对，全记录在案。做砸了，当初同意的人就得承担责任。”

　　在争吵中，中方外方不断磨合。“从这一点观察，混合所有制带来的不是效率，其精髓是制衡。发挥好各方面的力量，形成约束、制衡机制，共同管好企业，减少犯错的可能性。”这是李叶青的见解。

　　争吵归争吵，只要事实证明成功了，对方总会真诚地说一句sorry。在李叶青看来，豪瑞既有西方企业做事严谨、认死理、注重结果的鲜明特点，更有老牌百年企业的绅士风度。

　　从持股23.4%到控股39.88%，豪瑞在华新董事会中一直保持3个席位，余下的6个席位中，华新集团2席、外部董事1席、独立董事3席。

　　让人颇感意外的是，尽管豪瑞已是第一大股东，但没有过多干涉管理层的日常管理，保持着本地化和国际化混合的管理体制。对于华新坚持的品牌保留，豪瑞亦无异议。

　　豪瑞选择了信任，选择了用中国人来管理企业，“或许，这就是做好跨国公司的文化基因，否则做不大。”

　　超越

　　从卖水泥到卖设备，站在巨人肩膀上转型

　　“最初只是想要钱盘活企业。”李叶青坦言，和豪瑞合作后，他发现了比钱更重要的东西：跨国公司的先进管理和技术。

　　上世纪90年代，去豪瑞参观的李叶青敏锐观察到，瑞士水泥厂大量烧废料，工业废弃物、生活废弃物全部一烧而尽。此举，既可替代部分燃料、降低成本，又可减少垃圾，贡献环保，承担社会责任。

　　边走边看，华新转型环保发展的战略构想，在他头脑中谋划。

　　从生活垃圾到市政污泥，从水面漂浮物到污染土，华新环保工厂如今已在武穴、株洲等10多个城市布局，可年“吃”各种废弃物287万吨。

　　深入研究，他还发现豪瑞只有技术，没有装备，大量设备全球采购。

　　如何站在巨人的肩膀上？华新找到了兴奋点。

　　几番钻研，华新已具有日产2000吨至10000吨新型干法水泥生产线全套系列产品的设计制造能力，在大型球磨、立式辊磨、高效选粉机、篦冷机制造技术方面处于国际领先水平，成长为国内一流的重型水泥机械制造企业。

　　形成对比的是，在水泥装备上，豪瑞今天仍是买家，华新已从买家变身卖家。

　　得益于豪瑞，又在某些方面超越豪瑞。混合所有制让华新开放胸怀，博采众长，不断前进。

　　胸怀

　　放开的结果，是多方共赢

　　“我们在全球找不到华新这么漂亮的公司、这么好的管理层。”2012年9月，来鄂访问的豪瑞集团总裁伯纳德·冯塔纳一行与湖北省主要领导会面时，毫不吝啬对华新的赞美。

　　在伯纳德·冯塔纳眼里，华新演绎了一个中国传奇，是豪瑞在全球投资的150多家公司中业绩是最出色的之一。

　　面对赞美，李叶青很淡然，一如当年引进豪瑞、引起社会舆论争论和质疑时的波澜不惊。“工厂搬不走，水泥厂的固定资产占整个资产的90%以上。风险最大的是谁？投资者！你要有这种胸怀，想清楚这个问题，其他问题都可以迎刃而解。”李叶青说。

　　且看三组数据——

　　一是华新的发展。

　　1999年，豪瑞首次入股时，当年华新净利润仅424万元。2013年 ，公司实现净利润11.81亿元，翻了278倍，上缴税收达17.43余亿元。由1家公司延伸出100多家分（子）公司，分布湖南、江苏、云南、西藏、河南、四川、重庆等地及中亚的塔吉克斯坦，成功实现走出黄石、走出湖北、走向世界的目标。

　　二是豪瑞的收益。

　　1999年，豪瑞首次入股1.6631亿人民币，经过2008年和2011年两次增发后，累计投入人民币29.08亿元，占股39.88%。按今年5月16日每股11.37元收盘价计算 ，豪瑞持股市值42.41亿元，不计算分红，较原始投资增值46%。

　　三是国有资本的实力。

　　1993年，华新改制上市时，国有企业资产评估为7866.98万元；当时，国有股7627.24万股，占比55.7%。2013年底，国有股12850万股，占比13.74%。以5月16日收盘价计算，总市值14.61亿元（2011年5-6月，华新集团通过上交所大宗交易系统，累计减持其代为持有的国家股3000万股，变现6亿多元），是上市初的18.6倍。“以成事为原则，以增长为目的。”李叶青的出发点始终如一。“战场上，站起来跑得快，会中枪；匍匐前进，速度快不了，但安全。这更需要功夫到位，以最快的速度匍匐前进。”面对争议，李叶青说，这也是华新多年低调、极少对外解释的原因。蕴含其中的商业智慧、人生智慧，耐人寻味。

　　链接

　　百年华新

　　1907年，在时任湖广总督的张之洞的争取下，华新水泥股份有限公司的前身始创，被誉为“中国水泥工业的摇篮”。

　　1953年9月8日，经过中央重工业部审批，公司更名为“公私合营华新水泥厂”，后经过社会主义公有制改造成为“华新水泥厂”，被毛泽东同志赞誉为“远东第一”。

　　在一百多年的发展历程中，不论历史风云如何变幻，华新始终站在行业的前端，引领着中国水泥工业的发展，为国家和地方经济建设作出突出贡献。

　　百年Holcim

　　1912年，瑞士一个名叫霍尔德班克的小村庄，诞生一家主要生产水泥和混凝土的公司，公司原名 Holderbank（霍德班克）。

　　2001年初，经重新整合以后才正式改名为Holcim(豪瑞)。现已成长为世界上水泥、集料、预拌混凝土及建筑工程相关服务领域内的最大供应厂商之一。集团公司遍布全球五大洲逾60个国家。

　　作为瑞士工业领域最具影响力的家族之一，施密特汉尼家族一直控制着Holcim集团，也是全球最富有的家族之一。

　　观点

　　让市场机制更好发挥作用

　　武汉大学经济学教授 邹薇

　　党的十八届三中全会提出，要让市场在资源配置中起决定性作用。无论是产业发展，还是股权变动，只要是市场机制在发挥作用，就不用过分担忧。

　　水泥行业，与基础设施相关，投资较大，其中不少曾是大型国有企业。在新一轮国有企业改革中，发挥混合所有制作用，引进国际资本，激发企业发展活力，是一种可为方式。

　　有人担心私人或海外资本控股，会导致企业偏离发展方向，这种担忧没有道理。

　　水泥、钢铁等产能过剩行业，产业调整过程中集中度越来越高，外资可以带来新的技术和管理理念，带动水泥行业升级发展。外资控股中国企业是市场行为，应该交给市场决定。

　　如果政府觉得外资控股可能危害公共利益或者经济安全，可以通过经济法律法规的手段进行规范。如果企业发展得好，中方也完全可以回购股权，做大做强。

　　相互制衡 包容共进

　　中南财经政法大学经济学院副院长 罗良文

　　混合所有制有利于资源的有效配置、生产力要素的优化组合，有利于激发多种所有制经济的活力和创造力，促进多种资本优势的充分发挥，融合发展。要防止在进、退上争论不休，要互相尊重、加深了解、包容共进。

　　除国家安全和国民经济命脉行业和领域的少数企业，国有企业都应当实行股份制。只要不是关系国计民生的，外资进来参股或者控股，都没什么影响。只要有利于产业、企业发展，有利于促进就业，就不用担心。中国企业也可以去参股、控股外国企业。

　　如何发挥混合所有制潜力？需要不断总结经验，防止可能出现的风险和问题。

　　要鼓励普及现代企业制度，普遍建立完善的法人治理结构，形成股东大会之下的董事会、经理层、监事会的协调运转、相互制衡的管理体制和运行机制。要努力促进企业管理模式不断创新，让激励机制、约束机制具有活力，让生产经营规范守信。