最佳雇主评审专家嘉宾简介

　　陈文婷

　　东北财经大学工商管理学院讲师，管理学博士，硕士生导师，中山大学中国家族企业研究中心成员。主要研究方向：家族企业治理、创业管理。

　　陈文婷

　　受传统文化、成本制约、社会信任等环境因素的影响, “子承父业”的内部人传承模式在我国普遍存在,但这并非是企业培养接班人的唯一模式。大量经验表明, 家族企业的接班人培养模式直接影响企业传承的效果。本文从内部培养和外部培养两方面划分了四种接班人培养模式, 并结合实践进行了分析比较, 最后提出模式选择的建议。

　　立足实践的其他企业工作经历

　　外部培养模式根据接班人的培养内容与形式, 可分为两种立足实践的其他企业工作经历。这一类型的培养模式着重培养接班人的创新性。接班人在进入企业前, 必须经过企业外工作经历的考验, 能够将企业外的丰富知识带入到家族企业中。从培养动机看,有些企业是有意识地强制其家族成员具备其他企业工作经历, 否则不具备接班人资格，另一些企业的家族成员则可能是自发去其他企业学习, 这两种动机下培养效果也是不同的。

　　案例1： 李锦记集团的“家族委员会”与“家族宪法”

　　已有120年历史的香港李锦记集团,在企业发展过程中形成了独具特色的传承培养模式。李锦记集团采用了正式的董事会与非正式的“家族委员会”并行的治理模式。董事会承担与 企业经营有关的重大决策的制定工作，而家族委员会则探讨李锦记的家族事务。李锦记的家族委员会形成的决策以“家族宪法”予以制度化。其中,有关子女进入企业工作的明确一条就是“子女在进入李锦记前必须有一年以上的企业外工作经验。”现在李锦记的4个兄弟作为企业的第四代掌门人,分管李锦记集团下设的4个公司。国外学习的经验、企业外工作经历为李锦记兄弟提供了更丰富的阅历。以其小儿子李惠森为例, 李惠森毕业于加州大学后, 先后在美国、中国香港从事过财务、人力资源、 运营管理等工作, 其生活来源全部是其工作所得。回到李锦记后, 他凭借丰富经验为李锦记开拓了第二个事业——健康产品（南方李锦记）, 为李锦记的使命飞跃与持续创业做出了重要贡献。

　　进行职业化培训

　　这类培养模式更加专业化,将企业的所有者这一角色提升到职业化的高度上来, 更加有利于接班人理解高层职位的意义。此外,职业化培训可能并不仅仅涵盖一个家族或家族企业,也可能将不同家族企业的资源整合起来,将有传承需要的家族企业主及其接班人聚集起来一同培训,从而降低培训成本。更大的意义在于,通过培训为这些家族企业接班人提供了一个互动平台,建立关系网络。

　　案例2： 方太集团的民营企业接班人培训学校

　　方太集团在实现了成功的继承后, 其原董事长茅理翔在宁波创办了国内首家民企接班人专修学校——宁波家业长青民企接班人专修学校。这是国内第一家以培养民企第二代接班人为目标的专修学校, 也是目前国内唯一被批准成立的冠名以“接班人学校 ”的培训院校。茅理翔提出“兴教育才, 家业长青, 国运长兴 ”和“校品、教品、人品”三品合一的教学理念、 “德学日新、家业长青”的校训,课程设置为“修身立志 ”、“ 管理实务 ”、“企业交接班”和“核心能力塑造”四个单元, 形成一个完整的接班人培养的短期强化培训课程体系。这样系统化的培训, 是要实现其明确的目标。尽量帮助中国民营企业顺利实现传承, 两代企业接班人共同来探索并克服交接班中的种种难题。目前, 方太的培训学校已经成功开设了三期 培训, 得到了许多家族企业的肯定。