编者按/近日，李宁公司在港公布了2013年业绩，全年收入58.24亿元人民币，毛利润25.94亿元人民币，同比上涨3.2%，整体毛利率较2012 年的37.7%显著改善至44.5%，显示了较强的盈利空间，且多项经营指标表明李宁公司变革计划第一阶段取得理想成绩，包括直接零售约占李宁品牌销售额三分之一;渠道库存之中新产品占比回升至2011年水平;以及新产品零售额于2013年下半年按年录得中单位数升幅。

　　自2012年7月启动变革以来，李宁公司的一举一动颇受外界关注。在中国体育用品行业过去20多年经历快速增长的过程中，李宁公司都扮演着先驱者的角色，在产品、市场、渠道、管理等等方面引领着行业的发展。如今，在整个体育用品行业面临转型调整的当下，李宁公司又率先开展变革，成为国内首个提出并且开始实施商业零售模式的体育用品公司。在实施变革转型以来的18个月内，李宁公司具体开展了哪些举措，又取得了什么样的成效?国际投行瑞银在早前的研究报告中就曾指出，李宁新管理层在很短的时间内，完成了大量重要而且繁重的工作，相信公司业务将迎来拐点。今天，李宁公司执行副主席兼代理行政总裁金珍君将与大家分享李宁公司的变革进展以及他对行业的观察。

　　在我看来，如今我们已经完成变革计划的一半，借此机会我希望与大家分享李宁的变革进展，与投资者就如何打造一个伟大的中国品牌这一话题，谈谈我对未来的看法。我之前的工作经历了重要产业中具有市场领导地位的公司的成功转型，这些公司来自中国到亚洲范围，从汽车行业到女鞋行业;从已趋饱和、日渐下滑的市场，到快速成长的市场。尽管如此，在我参与的所有企业变革中，李宁的变革对我来讲仍是非常特殊的一个，因为我们需要面对的是极具挑战的宏观经济与竞争环境。我们必须要应对的，正是当下中国体育用品行业乃至整个零售产业正在经历的巨大变化。美国花了50多年，才实现从无差别零售渠道标准化营销模式到今天以消费者为导向的专业化零售业务模式的转变，其中以多种垂直零售商业模型最具代表性;然而中国在不到20年的发展时间里正快速经历这一重大转变，其方式也更为剧烈而不同寻常。

　　顺应市场变化的大胆变革

　　我们在2012年7月开启了大胆的变革计划，当时大多数业界同行却仍然在否认自身增长模式存在缺陷;而不到一年后的时间里，他们中的许多人开始成为同样变革的跟随者，更有一些人甚至公开宣称已经快速取得胜利。对此，我感到非常疑惑，根据这么多年的经验判断，我知道企业变革绝非易事，对商业模型和企业运营模式进行成功转型需要多年才能完成。而且，仅有少数企业能真正实现成功变革，并最终成就一个伟大的品牌。尽管过去我在零售行业已经成功主导了三次企业变革，在李宁，我仍然虚心地向各领域专家广泛请教，用几个月时间研究那些曾经经历了目前中国市场现阶段正在发生的一切的市场。即便如此，我们仍旧需要根据过程中的进展及不足不断完善我们的变革计划。

　　中国的体育用品行业远比外界想象中的更为复杂和困难。大多数中国体育用品公司都没有零售与品牌运营的相关经验;他们往往是批发商出身，与同样无经验的家庭式零售商合作，而这与那些拥有多年丰富经验的美国零售巨头相比形成鲜明对比。这使得他们的重心随后放在了靠开店数量进行快速扩张，而不是真正去了解消费者的需求、建立高效的推广平台和零售经营模式，以及建立拥有独特的、强有力DNA的品牌。这些后来者从快速扩张方式到品牌标识、店面装潢以及市场推广、产品设计都对行业领导者进行盲目模仿，这让一些追随者搭上了经济顺风车，依靠相对宽松的资本市场得以迅速发展。当然，那时的中国存在大片市场空白，让他们有大把机会开辟新店。而缺乏创新功能及独特设计的廉价产品销售状况良好的原因是，当时的消费者对高端品牌产品的购买力有限，同时在低端价位产品上也缺乏足够多的选择。然而，随着消费者品位的提高，对运动功能方面也有了更多细分需求，旧的商业模式因此面临很大问题，已经无法有效运转。同时，消费者不仅购买能力逐渐提高，所面临的选择也越来越多样化，这种多样化的选择不仅来自日渐饱和的体育用品行业，还来自休闲服装领域的强烈竞争。