2004年12月18日，2004年中国营销盛典隆重举行。营销盛典是中国地区最具规模的年度营销盛会。每届都吸引了全国各地数百名专家及企业领导参会。并且越来越多的新兴企业和跨国公司踊跃参加大会，积极参与评奖、颁奖、新闻发布、论坛等各项活动。搜狐财经对本次活动进行现场独家报道。

　　各位嘉宾，各位企业界朋友，各位营销界的所有从业的朋友们，我今天很荣幸有这样一个机会跟大家一起探讨2004年我们在一个非常关键的年份走了过来。那么，面向2005年的时候，我们应该朝什么样的方向去走？我们会遇到哪些挑战？所以，在这样一个非常关键的时间，我想就自己的研究以及实践，以及我跟各位专家，跟实践的学者们一起探讨的话题做一些基本的介绍，以期对大家能够有所启发和帮助。

　　对于2005年来讲，中国可能会遇到一个非常奇特的时间，这个奇特的时间展现在什么样的状态下，可能需要大家从全方位角度思考。在2004年最后一个月，我们感受到中国在2004年有这样三件事情是非常值得大家关注。第一件事情就是中央电视台今年在招标过程当中，我们看到第一次由宝洁来进入国际的标王。这意味着一个基本的事实，中国的市场已经变成国际的市场。第二件事情就是我们看到最近媒体和公众非常关注的一个案件，或者叫做事件，就是我们看到了中航油在新加坡上市公司的巨亏事情。那么，这也标志着中国企业在进入国际市场的时候，我们可能还必须认真的来思考我们的能力应该在什么方向上。第三件事情就是我们看到联想跟IBM并购和合作的过程，那么这也是意味着中国企业有能力，以资本和它自己的规模进入到国际市场当中。可是，当我们回顾这些事情的时候，恐怕有另外一个现象，对可能会产生更大的影响。那么，我想从另外一个角度来跟大家进行分析和探讨。

　　第一个，我们可以看到我们在整个中国市场当中，我们感受到一个非常明显的现象，我们把它叫做市场反应速度，我把这个市场反应速度叫做沃尔玛市场效应。我们都很清楚知道沃尔玛在国际市场以及中国市场的操作，以及对国际市场和中国市场的影响，可是它的影响不仅仅是销售规模的问题，不仅仅是我们讲百货业态的调整，也不仅仅是我们看到的整体市场的变化和它运营的一个效率问题，而是沃尔玛真正代表了今天市场所要的一个基本的效率，这个效率叫做市场反应速度。而在这个市场反应速度当中，我们看到了一个基本的事实是什么？就是你的技术，你的市场跟你整个运营的策略，你必须变成是一个整体和一致性的东西。那么，如果我们用总结性的概念来讲，它就反映在四个方面上。

　　第一个方面，整个物流信息系统，怎么样能够结合在整个销售的环境当中，用高效率去引发我们讲更低廉的这种价格。因为在市场当中，我们所唯一要关注的就是顾客的需求。而在沃尔玛所面对顾客群体当中，它所最关注的这一组顾客是日常的消费，而在日常的消费当中，价格永远是它的第一敏感因素。但是，如果一味的去降价，我相信无论是在供应链或者是产业链，或者是企业自己利润的链条上恐怕都要受到伤害。可是，沃尔玛找到了一个基本的方法，而这个基本的方法就是我们看到的物流域信息系统做更高效的反映。

　　第二个方面，我们怎么样理解需求的驱动。最近，也包括我们刚刚影响中国进程十大企业当中有国美在内，我本人是非常欣赏这个企业。那么，在我们本土化商业体系当中，国美闯出一条路来，而且真正走上了一条可以跟跨国终端零售企业在中国市场上做一个拼杀的过程。但是，在这个过程当中，我们需要国美，也需要所有本土商业体系很认真去思考一个问题。那么，这个问题是什么？就是你是不是真正了解我们讲的最终的需求。也就是说，你的需求是否可以驱动零售，还是我们讲的一个简单的圈地或者是规模的扩张。所以，沃尔玛在代表这个市场效应的时候，其实它很重要做到了一个部分，这个部分叫做形成一种新型的供应商关系。所以，这也是我恰恰比较担心中国商业体系，我们所选择的一些路向。那么，最近我也一直在看零售企业，包括年初我在出另外一本书叫《中国价值链》的时候，我当时也意识到终端零售商和制造商之间有一种市场地位的变化。前二十年，中国市场基本上制造商在引领消费者和在培育消费，可是接下来从今年开始，或者是近五年接着往后去，可能我们更重要的一个反映就是我们终端零售商会主导这个市场，更重要的是了解这个消费者。那么，这两者之间怎么样去做一个结合？两者是对立的，还是一个合作的关系？我想沃尔玛已经给出一个答案，那么这个答案就是你要形成一种先行与供应商的关系。

　　第三个方面，是信息系统整体驱动分销。我们今天来看分销这个概念的时候，大家不要简单把它变成是一个结构的概念，其实它更重要的是一个信息分享的概念。如果我们从结构概念去了解这个市场，去了解整体上运作的时候，我们可能会把它简单化，比如我们一级、二级、三级市场，或者是我们批发、零售的概念，或者是我们有其它的概念。但是，我们如果用信息这个概念来做这样一个系统，来驱动分销的时候，我们更多是想用整体市场的信息，来获得你想要的结果。

　　第四个方面，我们在了解这个市场效应的时候，请大家一定要记住，有一个重要的要求就是高效消费者回应。在某种意义上来讲，我们今天对于消费者的一个要求，或者是对消费者真正需求的理解就是他的高效反应速度。中国大部分企业在反应消费者高效速度上来讲，我们都不太具备能力。如果从2005年开始，我们不了解这样一个市场的商业模式，不了解沃尔玛效应所带来的这样一个商业的变化，我们不能了解我们怎么样思考今天的市场。这是我们看到的第一个现象。

　　第二个，这个需要大家非常关注的现象。在年底有几件事情需要大家关心，那么这几件事情恰恰也代表了我们在市场现象当中需要你关注的问题，这就是我们看到的9.9元的飘柔。宝洁在中国市场所有的努力，像我们当时描述它是中国营销的教科书，或者是叫做营销的黄埔军校。事实上，我们这么评价它，是因为它确确实实在每个阶段所做的事情刚好和本土化市场结合的非常吻合的过程。所以，当整个中国市场从一、二级市场开始向三级市场做起的时候，宝洁率先做起产品定价的准备。而在今年中央电视台广告位置一直是中国本土企业争夺的时候，它也进入到中国本土企业的地盘。这意味着什么呢？意味着我们今天市场在全面性和国际性企业在同一个平台一起运作。我们往下看另外一个现象，这个现象叫做可口可乐在追究下乡运动，可口可乐今年做了一个很大的努力，这个努力就是它开始进入到中国乡土市场。我们知道可口可乐在以往一直是在中国比较中心的城市和一、二级市场，可是它也开始做一个可口可乐的下乡运动，那么这个运动就使得我们看到整体市场的延伸，从2004年开始更向纵深去做延伸，而且这也意味着我们开始进入的竞争有一个成熟度。接下来的现象更多，包括我们看到的麦当劳、肯德基，以及我们看到所有产品的比较。我们看到它本土化的过程，实际上已经推的越来越快。那么，尤其是大家如果去看肯德基的时候，你会发现它已经在口感、口味上设计，跟我们中国人所要的是完全贴近的。那么，这一系列的现象，我想请大家帮我思考一个问题，那么这个问题是什么呢？就是营销最基本的四样东西，我们看看我们是否还具备竞争力？下面，我们看一下是哪四样东西？

　　1、产品。中国企业一项在本土市场当中，有自己的产品，以低成本竞争能力竞争感到骄傲。我们说到中国企业核心优势是什么的时候？我们会直截了当说我们有一个低成本的水平。而且，我们在这个地方可以用低价的概念跟很多国际企业进行竞争。这种比较的优势，使得我们可以真正面向市场。但是，我们今天来看的这些产品，如果仅仅以成为而言，随着跨国公司在中国建立生产基地和全球化采购策略，我们所说的低成本优势是否还具备。如果没有记错有人在来中国的时候，他曾经说中国成本就是我的成本，如果这是一个基本成立的概念，我们在营销一个条件上，我们用成本来比较的话，我们是否还具备这样的优势。

　　2、渠道。营销渠道代表你营销的水准和宽度，以及你营销所覆盖的面积。当我们发现渠道变得更为集中，比如像国美、苏宁的崛起，比如像沃尔玛、家乐福在中国的策略，这些渠道集中以后，跨国公司跟渠道本身结合能力有点重复。前一阵我去看一个企业，他们是做电源插板的，他跟我讲其实他们的产品水平跟通用电器可以做一个平级，但是通用和沃尔玛之间是盟友的关系，伙伴的关系，所以以他的产品来讲他要进入沃尔玛这条线几乎不可能。但是，他认为必须进入这个渠道，才能真正打开中国的市场。谈这个话题的时候发现产品本身没有什么问题，但是在渠道能力上几乎是无法去做抗衡的。那么，我们在营销的第二个点上，在渠道上，我们已经看到这样一个事实。

　　3、消费者。我们都知道营销整体的驱动是来源于顾客需求的驱动，那么这样一个顾客需求驱动，就取决于你对于顾客的理解。我们看一下顾客在理解方面当中，我们真正了解消费者吗？我们看到宝洁七十多人市场研究人员，你还敢不敢说你对中国市场非常了解我们刚刚所介绍的十家影响中国营销进程的企业，我想他们会有一些共同点，虽然他们在营销上有不同的手法和创新。但是，最重要一点对他们自己目标客户有非常深刻、独到的理解。那么，你如果在消费者理解当中不是深刻而独到的，那么我们相信你是没有办法去了解这样一个市场。

　　4、广告。我们在2005年央视广告招标当中，我不知道大家对它关注度有多大？我相信它不仅仅是一个数量上的问题，是一个我们讲谁来做标王的问题，这一年央视广告招标的结构让我感到非常惊讶，因为在前十年当中，我们央视广告整个招标的结构不是今年这个样子，以前我们都是以中小企业，以本土企业来做，而且我们今年看到的都是我们讲的这种大型的企业，国字头的企业，然后加上跨国公司。那么，这种结构的改变，2005年央视广告招标结构的改变，其实意味着曾经是我们自己认为比较能够表现自然，和能够展示出机会这样一块的地盘，实际上我们正在失去。

　　这是营销基本层面，在2004年所反映出来的基本现象，这些基本现象给我们带来一个反响和思考的空间，关键不在这里。今天的关键是我们知道这些现象之后，我们接下来应该思考哪些问题，而且这些思考会得到一个答案，这个答案就是如何去做。所以，我想先从思考层面跟大家交流一下我的想法，然后看一下我们如何做。

　　对我而言，我自己感觉到在中国市场当中，我们的理论跟我们的概念、经验已经积累了二十年，我们刚刚评价十家影响中国营销进程的企业，我们大部分企业有超过十五年的路。事实上，我们从改革开放之后，中国企业进程，进入市场化和企业运作的进程其实已经有二十年的概念，以二十年的概念来讲，我们怎么样做，这二十年当中有很多的工具和方法，像施炜老师、彭老师和我，我们很热心给大家提供工具和概念。我们在座很多企业，像格兰仕、养生堂，实际上也做了很多经验给大家。但是，这些东西在我们要面向未来得时候，可能我们都要放一下，我们把这些东西放下来的时候，我们需要什么东西，我个人认为可能我们要走向另外一个方向上，这就是我今天整个演讲的主题，叫做营销回归战略务本的概念上。我们要回到最基本层面做思考。哪些是基本的层面呢？我个人认为在整个基本层面当中，我们看一下下面的介绍。

　　我们讲企业最基本的层面，经营的四个元素。第一个，顾客价值。你无论从任何角度做企业，你一定要记住整个起点是起点于顾客价值。那么，我们讲飘柔也好，讲可口可乐也好，讲格兰仕也好，包括我们统一石化也好，其实很重要的是你要知道你的顾客价值在哪里，这是我们基本层面的第一个。

　　第二个，有竞争力的合理成本。也就是说你的竞争力和你的成本之间，要能够形成一个完全吻合的关系。我个人比较反对追求最低成本，事实上成本是不可能最低的，它必须是合理的。你如果不具备一个合理的成本，你是没有办法真正去面向这个市场。那么，我们说你的成本是有问题的时候，实际上你可能因为一件事情就否掉。所以，我个人认为企业所要的叫做合理成本，包括人力资源成本，技术投入成本，我们讲渠道以及市场，甚至包括我们叫做知识的成本。那么，这些成本你必须消耗出来，表现出来。在合理成本条件下，我们怎么样来经营，就是这个合理的成本还具有竞争力。所以，这是第二个，我们讲经营的基本元素。

　　第三个，有效规模。企业常常问我我要不要做大，其实我不直接回答这个问题，原因是我认为企业做大是一个非常自然的事情，水到渠成的事情，你做到这一步你肯定够大，假设你做不到这一步，你想大也不行。能不能做大不重要，重要的是你的规模在什么情况下有效。有一阵一个企业问我要不要开连锁店，每个店要不要做旗舰店。我说做不做连锁店放一下，做不做旗舰店，就是规模巨大的时候，反而亏损，表现不出旗舰的时候就没有意义。第三个经营元素，实际上是有效的规模。就是说规模本身，你要衡量它是否有效。

　　第四个，深具人性关怀的盈利来源。如果你的盈利仅仅是来源于你个人认为的，或者是我们讲跟人性关怀没有关系的，我相信这个盈利是不可能持久的。那么，我们在思考整个市场的时候，我希望你的营销回到经营的最基本四个元素上，回到这四个元素上的时候，我建议大家让顾客价值成为连接企业的基本点。我想问的问题是，也希望在座能够思考的问题是，你在企业里面什么东西把你连接在一起，是因为它盈利，还是够大，还是环境好，还是具有品牌？我想这些都不重要，重要的是要有一个顾客的价值。就像我们讲中央电视台与销售与市场杂志，我们把这两个部门放在一起的时候，他们连接的力量是什么？这是一个中国市场营销的价值，这个价值使得我们两个企业或者是两个部门连接在一起。我们放下来，讲销售与市场杂志，如果我们连接很多专家，很多人才在这个平台，其中很重要的一点就是连接价值。当我们谈如何思考的时候，我给的第一个意见就是我们要回到经营的基本元素，然后让顾客价值成为它基本的连接点，做最基本的项目，这是第一个思考的方向。第二个思考的方向，对于企业来讲非常重要的一个部分，就是我们要知道我们在市场当中真正要做的事情是什么？我们虽然做了二十年的市场，我们也研究了二十年，甚至我们也操作了二十年。但是，在这二十年当中，对于市场的理解，我们有没有真正花心思去做？这里面有根本的问题，你要知道什么是市场价值？我们来看看到底什么是今天的市场价值？今天的市场价值，如果我们最用简单的语言去描述，实际上就是选准顾客，集中目标，主宰市场，这是一个最基本的描述语言。你如果想真正了解今天的市场价值，我们在每个阶段市场价值会不一样，可是在今天市场价值当中，我们可以用三句话或者是三个词来描述，这三句话是什么呢？就是选准顾客、集中目标、主宰市场。你在做这件事情的时候，我们叫做称雄市场的价值取向。下面，我们把它的基本含义解释给大家。我们看每个含义当中意味着什么？

　　大家看这个，你们看这不是不是一种竞销的方式，1991年海湾战争期间，多数零售店的油价每加仑飙升了十到十五美分，但有一家大石油公司却保持原价。由于没有沉积抬价，这家公司一年之少赚了一千万美元。

　　一家大型消费型电器公司一遍要市场营销人员展开行动，推销可望成为公司热销产品的微型摄像机。一遍又让公司四个研究小组互相竞赛，研究一个淘汰现在型号的机器。

　　一个家居用品维护商店的业务员打电话给顾客，询问上周为新阁楼买的吊扇好不好用？顾客说很好。业务员问还有什么东西需要效劳？顾客说参观调光的开关不灵，业务员说给你来一个新的来，成交金额是6.71美元，商店的利润是零。

　　这三家公司都是非常漂亮的生财之道，分别是阿科公司、索尼公司和宜家家居。阿科在过去五年中，资本净额利润率平均增长了20％，是同业平均水平的三倍。索尼过去五年德年军收入增长了29％，而其竞争对手只有14％。宜家家居的销售额在过去五年终每年增长了37％，差不多是同业水平的三倍。

　　这些公司销售给顾客的实际上是一种超值的价格，而且不仅限于此，更是一种完善的价值。阿科价值是在到处无法买到便宜的汽油。索尼公司怡然自得，他们用这种方式很好的操作。宜家家居的超级价值体现在对顾客始终如一的高水平服务和帮助。我们看到这三家公司，实际上他们所要做的就是价值取向非常明确的展示，这种展示有完善的价格跟顾客做交流。如果，我们作为一种现象来描述的时候，怎么样反映我要提出来的思考方向，我们看它所展示的基本内容，事实上我们必须信奉在新的竞争环境当中有三条真理，所以我想大家对于市场的研究，一定要回到市场上去。我个人对中国企业有一个比较担心的地方，就是我们常常不回到市场上研究问题，而是回到产品和企业当中去。我们大部分企业研究人员在企业本身所在地地方，尤其是研发人员在自己部门所处的地方因为研究。但是，我们要更多了解你在竞争时所变化做出来的东西是什么。有三条真理，第一个就是不同顾客购买不同的价值。所以，你不要企图在顾客各个方面都表现一流。我自己对这个部分有担心。因为我发现我们很多企业总是希望各个角度都做的非常漂亮。可是，当你有限的资源投放到各个角度的时候，其实你并没有去给对某一个价值非常关注的顾客，给他百分之百完美的这种服务。所以，你要记住不同的顾客是购买不同的价值。第二个就是价值是一个不断提高的过程。我记得仙施的总裁曾经说过一句话，他说我们已经做的很好，然后我们必须还要字的更好，原因并不是因为我们的竞争对手做的更好，而是因为我们的顾客，使用我们产品的顾客，他已经变得越来越好，越来越挑剔，而且他的希望和价值越来越高。我们只有做的越来越好，没有其它路可以选。那么，我想这句话事实上可以告诉我们，整个价值的水平是一个不断提升的过程，它不会说我今年满足了，然后就实现了。事实上，它本身是一个不断变化的过程。所以，作为一个期望不断提高的过程，我们企业也必须很努力去做，去力争上游，才有可能跟上顾客这种价值提升过程。最后一个就是说竞争世界当中，第三条真理就是一定要提供一种独特价值的方案，也就是说你必须有一套专注于这个超一流的运营模式。我们刚才讲的像宜家家居，像宝洁、海尔等各种企业都有这种超一流运作模式反映价值。所以，当我们了解到在今天新的竞争环境下，你必须知道有这三条真理的时候，我们对很多问题都会有一个很简单的理解和认识。我们简单总结为这样几句话。

　　那么，我们怎么样去做，我们如果用几句话概念来讲，实际上我们论坛主题已经告诉了大家，我们有六个基本方向。到底应该怎么做呢？我个人在今天这个机会想跟大家分享一点我自己运营企业或者是做研究的一个基本定位，这个定位就是在合适的时间做合适的事情。那么，这是一个很简单的比喻，这个比喻只想提醒大家，当回到营销回归战略务本时，什么叫做务本？就是在合适的时间做合适的事情。中国企业常常做的错误行为，就是它常常在另外时间去做今天要做的事情，然后在今天的时间做另外时间做的事情。有时候我们发现他做的并没有错，比如说他做电子商务，可是他的企业在成本概念上。有的企业正在做服务的时候，他更多反而去强调我们讲的成本概念。所以，这里面有一个根本的关系，什么时间做什么事情，这个战略才是务本的概念。你如果不根据时间概念来做，我相信是不可以的。今天主题当中跟大家分享主题只有一个，就是大家做市场也好，做企业也好，要有时空的坐标概念，你必须知道时间和空间，你如果不知道时间和空间的时候，你所做的东西理论上是正确的，但是实际的结果可能不堪一击。我看中国企业很多做创新和方法的时候，他可能是放错了空间和时间。我们刚刚颁过奖的企业都有很多创新的地方，但是我觉得更多研究这些创新放在什么时间和空间上运用。我做这个例子的时候，我是简单用一个行业来讲，比如我们讲家电这个行业，八十年代做价格，接下来做品质，然后做服务、速度、创新、全球化。从2005年开始家电企业很重要的事情就是做全球化，在座有人做家电，你没有全球化，就容易被人淘汰。我们在这个过程当中淘汰了非常多的企业，我们曾经有非常多著名的家电品牌，像我们看到的美菱、小天鹅、新飞、华宝等等。他们在市场上非常好，但是为什么在发展过程当中被并购掉、整合掉？根本的原因在时间段调整你自身因素的时候，你没有因时而调，所以你的时空坐标不是非常明显。那么，我们企业明显情况是什么呢？中国企业其实整体上来讲，都基本上走过仅仅是低价格的竞争，集中在品质的努力上。还有一个很重要的就是服务营销。可是，我们如果按照时空坐标这个概念来讲，这个实际上在九十年代就应该做完，也就是说你的价格战，品质战跟服务战，实际上已经在九十年代，我们就应该做完。接下来你要做创新速度跟全球化，如果创新速度、全球化不能成为你致胜的因素，那么在这个时空下恐怕我们就没有机会再做市场。所以，我们能做上面，我方法上给的很简单，就是在时空概念下做事情，在合适的时间做合适的事情。我们今天这个主题给大家一些指引方向，在2005年未来新的一年到来的时候，我们能做的事情是按照六个方向去来谈的。下面，跟大家做一个基本的解释。

　　第一个方向，营销的系统能力。今年我在很多场合谈这个系统能力的问题。事实上大家一定要记住在企业成本当中，原料成本、财务成本、制造成本、营销成本，我们说这些成本都是需要关注的。但是，有一个更重要的成本需要大家给予更高度的关注，叫做活动成本。真正决定一个企业成本的能力实际上是系统成本，而这个系统成本所反映出来的能力是什么呢？就是最终你的产品，你企业在市场当中营销的概念。所以，当我们讲企业营销概念的时候，大家一定要记住它并不是个别部门的概念，实际上是整个企业集团军，为整个销售目标而发动的一场战争，这场战争是一体化的过程，如果我们变成是可以操作的角度，我可以选四个点给大家提出一个方向性的思考。

　　第一点，一定要关心市场结构，重于关心销售规模。我前一阵六月份的时候，我曾经在中国一个行业企业家代表团访问接近三十家美国企业。那么，在这三十家美国企业当中最年轻一家76年，最老的是156年。可是以76－156年这三十家美国企业在谈到一个问题时跟中国企业不一样。我们中国企业家问的时候会问你企业有多大，有多少人，销售额有多少？但是，当他们问回我们的时候，他问另外一个话题，他说你有多少用户？你的市场份额是多少？他这问两个。那么，我想请大家理解，为什么我们企业这么关心人家有多少人，然后销售额是多少，可是他从不关心这个。活了七十多年，一百多年的企业他所关心的问题是你有多少用户，你市场占有率是多少。所以，当我们来衡量你有100亿或者是1000亿企业的时候，你真正占有率是多少？就像我管的企业，我管的企业今年非常优秀，已经达到70多亿了，我们每个人都高兴说陈老师我们可以把它做到70多亿，因为两年前我们仅仅有20亿，我们认为水平非常高。当我们占市场占有率的时候，仅在山东市场我们连20％都不到，有什么水平说你是非常强，非常优秀的企业呢？所以，跟大家说我们在谈整个一体化营销的时候，很重要的转换就是要关注市场结构，而不是销售规模。

　　第二点，市场组织重于营销组织。大家坐在家里面设计营销组织，我本人研究的方向是组织与文化，我发现整个中国企业组织都是源于自己的一些设想来设定的，这比较符合组织设定的原则。比如说我们叫做组织是内定的结构。但是，我们在一体化营销时需要大家去思考，其实整个营销组织源于市场组织设计。当一个问我要不要开连锁店的时候，关键要看整个产品和业务的组合，整个市场组织是什么样的？如果产品和业务的组合是一个要连锁的结构，恐怕你整个销售结构也要调整。所以，我们要求你的市场组织要重于我们讲的营销组织。

　　第三点，顾客资源重于营销资源。因为在中国市场当中大家拼杀的时候动用的是营销资源，比如渠道、广告、促销品、降价、包装、活动营销。但是，当你谈一体化营销的时候，你要花很的脑筋去考虑顾客的资源在哪里？我们刚刚在评出这些优秀企业当中，很的企业在顾客资源花的脑筋，比其它企业在营销资源花的脑筋要多。你要转化的时候，就要转化这一部分。

　　第四点，顾客的价值营销策略取代营销策略。换一个角度来说，当你做整个营销策略时你必须牢牢记住顾客价值其中所要做的事情。我们今天总体上来讲，我希望你知道顾客价值是一个连接的点。所以，你的营销策略必须来源于整个顾客价值策略的营销，这叫做一体化，也就是营销整个系统能力。

　　第二个方向，整合化。我们必须动用所有营销活动带来营销回馈，企业营销回馈要以实现销售收入为目标，而非实现传播为目标。我想在这一点上，在座各位比我的感觉可能更深刻一些。中国的企业某种意义上，在传播水平上比我们讲的整个营销水平上会略高一些。我们很多人看到企业形象，比真正享受到这个产品的形象会有很大的落差。那么，这种现象如果出现的话，会真正影响到整个企业未来在市场上的稳定性和发展，和成长。所以，我建议大家，也是我们所有营销方面专业人员所提出来的一个基本要求，就是你应该通过一个整合的方式来做。所以，有三点请大家注意。

　　第一点，你要有强的产品研发能力和产品实现能力。我个人觉得，在产品实现能力和研发能力这块我们实际上比较欠缺。当产品跟不上的时候，你做再多的传播其实是没有意义的。在这方面，很多企业有教训，也包括像统一润滑油，整个传播的渠道可能都已经做好，但是产品跟不上去。那么，我们可以告诉大家说你其实要做我们整个概念的时候，大家一定要记住首先第一个落脚点是你产品的研发和产品的实现，你要先把这个东西落实好。然后，接下来做第二件事情，运用和开发整个销售渠道，整个销售渠道运用和开发出来的时候，你才可以真正的能够把整合的概念有了一个基本的渠道和平台。然后，我们要最终得到一个效果，这个效果得到了，我们才认为你整个整合化营销做到，就是传播形象和终端形象匹配，这实际上是最后的衡量结果。我们说央视一定是大家要利用好的平台，当你利用好央视这个平台的时候，一定有非常重要的东西，就是终端的平台。当央视平台和终端平台文化匹配的时候，才可以保证整个形象确定下来。

　　第三个方向，品牌化。我给的解释是深植品牌各个环节，这个标题为什么偏激呢？是我用了这样一个标题，中国企业还不具备做品牌的奴隶，为什么写这么一篇文章呢？很重要的感觉就是我们中国人理解品牌是理解了一个名字，或者是叫做标牌。企业有标牌是很容易的事情，可是企业有品牌是一个非常难的事情。那么，我们为什么不具备这个品牌的能力呢？原因是品牌所要的东西是顾客忠诚度，可是我们有多少企业真正具备顾客忠诚度呢？我想大家比我更了解中国的市场，我们本身也是消费者，我们很清楚知道我们顾客忠诚度表现在哪些地方？所以，当我们做2005年方向能做什么的时候？我们希望大家在品牌深植领域多花一点功夫，也就是品牌本身一定需要一个深耕细作，所有环节对价值有所贡献的时候，我们又提出品牌。产品本身是否拥有独到的价值，这是起点，当我们做品牌的时候很重要是在产品基础上，那么你的产品本身是不是具备独到的价值，这是第一个我们需要大家考虑的。接下来能否实现个性与可见度，我感觉中国企业的商品，我们有一个很特别的现象就是希望雷同，如果人家产品好卖，我们做的跟他几乎差不多就好。但是，这样的做法并不是品牌的概念，品牌很重要的是它的个性和可见度，我们能不能做到这一点，能不能做到个性和可见度。另外，你是否拥有稳定、可靠的渠道，事实上当我们做整个品牌的时候，渠道在其中起的作用非常重要。你整个渠道并不是吻合和可靠，你很难把品牌做出来。我们看怎么样在很大程度上做渠道，影响了我们怎么样把品牌深植化做出来。向顾客介绍品牌时你有没有业务系统，是是不整个系统来做这件事。我们发现在整个企业当中，常常跟顾客沟通价值时是通过传播去做，是通过客户服务中心去做，通过客户关系管理部门去做，他不知道这是一个业务的整个系统。然后，整个系统才能去满足顾客整个价值，不仅仅是做一个传递，还有一个是沟通，那么我们才可以做到。所以，有时候我们在看中国联通是这几年来我非常关注的一个企业。那么，我感觉到跟顾客沟通和传递价值这块应该说做的非常漂亮。因为整体来讲表现出这一部分，他知道整个时代，和我们讲的消费的时尚系统，年轻人喜欢什么，它的目标顾客会关注哪些价值。然后，通过整个设计，无论是我们看到的整体的概念，和整个运作的过程，我们可以看到有这样一个业务系统。那么，这样我们才可以把金牌化的方向做出来。

　　第四个方向，服务化。我给它一个解释叫做服务带来增值。我自己觉得在中国企业做服务的时候有一个误区，这个误区就是我们在做企业的时候，我们总是认为服务是拿来弥补过错的，比如说我的产品不够好，我们拿来弥补。或者是市场做的不够好，我们可以来做。这并不是服务本身的含义，我们必须重新定位这个服务。也就是说服务本身的含义是什么呢？就是对顾客的价值进行增值的表现，这个就叫服务。如果你对顾客的价值不是一个增值的表现，这不是服务，那还是产品本身需要付出的成本。中国大部分企业在服务概念当中都是成本概念，并不是我们讲的增值概念，不是一个资本的概念，服务本身是一个资本，必须带来增值，如果它不能带来增值的时候，你这个服务是没有意义的。所以，当我们讲我们把服务化定为一个方向的时候，我们给它一个很清晰的定义请大家理解，就是为顾客价值带来增值，这个才叫服务。你如果不能带来增值，这个不叫服务。怎么来看服务价值和顾客之间的关系呢？给大家两个基本的公式，这个公式是解释在市场竞争的今天，在各个层面上我们企业都会围绕着服务来做，可是当你围绕着服务和顾客价值关系来做的时候，我们有两个层面上需要展开。一个层面叫做顾客价值的质量，一个叫做顾客价值的实现效率。你必须这在两个层面去做，一个是对顾客价值实现的质量，还有一个很重要的顾客价值实现的效率。这两样东西所要获得其中很重要的一个来源就是我们讲的服务本身和产品，也就是说你顾客价值的质量跟顾客价值实现效率是两大块构成，一个是产品本身，一个是服务本身。那么，我们怎么样看顾客价值跟服务关系呢？我们看这个公式，顾客价值等于为顾客创造价值的服务效用加上服务过程的质量，比上服务的价格然后加上获得服务的成本。是这样一个关系的。所以，我们来理解顾客价值的时候，你会发现它跟服务是一个相关函数。那么，很明确把顾客价值和服务的正相关完全结合在一起。说你服务价值没有做到时，无法得到顾客的价值。我们说它是一个增值的概念，更重要的概念是请大家理解什么是企业潜在利润。也就是说，企业潜在利润其实来源于服务对顾客的价值比上提供服务的成本。所以，这个改版是对企业经营战略的概念。也就是说你战略回归到最基本的层面上，就是回归到顾客价值跟企业利润上。一个方面顾客价值反映在市场上，另一个反映在企业盈利能力，企业盈利能力在市场上表现为顾客价值实现能力，两者之间是一个内外的关系。你如果内部不能做到盈利，我们没有办法反映出外部的顾客价值，你如果不能对外部顾客价值表示实践的话，内部不可能获得顾客企业盈利。所以，我们今天要求大家本着这个概念，就是要你回到对这个企业盈利的来源的一个真正的理解。那么，我们看到这两个最关键的概念，顾客价值跟企业潜在利润，其实它的正相关函数都是我们讲的服务价值。所以，我们谈服务化的时候，一定要记住你在做你所有的服务，不光是我们讲的真正的一个售后，我们从产品的设计开始，从我们对供应商的服务，然后一直到我们对终端用户服务这一系列的过程，你都要把它做出来。那么，这样的话我们才会真正的表现出来我们整体的能力，最终我们会获得什么？就叫做顾客导向的一个市场，一个企业。而这个顾客导向企业标准是什么呢？就会得到一个顾客忠诚度。那么，这个也回到我们品牌概念上。你只有拥有顾客忠诚度，我们才具有品牌的概念。所以，这个取决于忠诚顾客价值的成长，而不是对于现有顾客价值的掠夺。

　　第五个方向，国际化。其实我更喜欢用全球化去解释，国际化概念是全球化概念和视野。我们为什么2005年开始把国际化看的这么重，把它变为营销的方向？重要原因是什么呢？国际化本身两层含义，一个是更具有国际化的营销思路，第二个是到国际上去开拓市场。我们今年看联想2008年奥运这种国际战略伙伴体育营销策略，看联想跟IBM购并之后，我们看到国际品牌使用和拥有五年的设计，看TCL在汤姆逊的购并案，施耐德购并案当中，然后再看华为在国际市场上这种技术进入和人才进入的方式，再看海尔品牌进入的方式。那么，这两个方向上我们怎么样才能做到呢？我提出四个应对的策略。第一个，做好内功，以自己系统能力来保证产品的总成本领先。中国无论如何还是一个很基本的概念，这个概念就是总成本领先，是中国企业必须思考的一个总体战略。那么，这个总体战略就要求大家不是一个低价的概念，而是一个总成本领先的概念，那么它要你的内功，系统能力来做。第二个，围绕顾客价值进行这种营销的创新。我们整个营销创新必须围绕着顾客价值来做，像我们看到肯德基来到中国会出辣子鸡，会出北京的老肉卷，会出芙蓉翡翠汤，他做这这一系列的时候，迎合了中国消费者的口感，他做了这一系列创新之后，会得到非常强劲的市场覆盖和影响，和品牌的深植。接下来，是基于供应链管理的营销流程再造，我刚才跟彭教授聊天，我们很清楚知道今天营销开始是进入团队营销时代，业务员营销时代已经过去了。我们前一阵在做报告的时候，我看销售与市场也用了这个主题，我个人非常高兴，也很欣赏，原因是记住业务员营销时代已经终结了，真正开始的时代是团队化营销时代。那么，这个团队化营销的一个前提是什么呢？就是你的供应链一定要作为一个管理的基础。那么，我感觉到中国的制造企业或者是中国零售企业都有一个软肋，就是我们比较擅长终端零售这一块，但是我们不擅长供应这一块。所以，当今天原料价格猛涨，整个竞争环境恶劣，整个环境不确定性加强的时候，当不确定性有了时候，中国企业不知道怎么样应对，应对的方式非常简单，就是供应链管理作为基础，跟所有的供应商，原料供应商成为最终的战略伙伴。所以，我去年在销售与市场写一篇文章的时候，就是问中集一个追问，一个问题你的目标市场到底是谁呢？有的回答我的目标市场是我的目标顾客，这是废话，你肯定会关注你的目标顾客，但是真正目标市场应该是关键的原材料供应商，只有关键原材料供应商才能达成管理系统，才能真正迎接国际化和全球化的到来。最后一个，要成为价值链管理者，在市场当中我们要做的一件事情很简单，就是让价值分享成为可能，其实你做的就是这么一件事情，你没有做其它的事情。这种价值分享成为可能的时候，就是把顾客的价值，供应商的价值，制造商的价值，分销商的价值，终端商的价值，我们所有人价值在这条链上成为分享的可能。在这上面做的好的企业应该是可口可乐，可口可乐在整个历史当中就有一个水卖向前世界，这么大的市场份额，带来100年来整个营销进程的展示。这个是可以让整太价值链非常完善把价值分享成为可能，变成现实。如果我们对国际化有一个方向性的理解，那么我给四个应对的原则、策略，给大家做一个思考。

　　第六个方向，两极化。我刚才讲可口可乐下乡运动，飘柔9.9元的概念，宝洁在央视标王的获得等等，这意味着全面竞争开始进入。我们这种全面竞争分不分农村市场？分不分一、二级、三级市场？在这种情况下，恐怕我们中国经济本身二元性特征让大家给予更多的关注，我们会有中心城市概念，有三、四级市场、农村市场的概念，这本身决定我们对两级市场有一个关注。在这三个上面上，提醒大家特别关注，第一我们的国内市场已经开始国际化，所以你在国内市场任何一个层面，我们都可以看到国际概念在运作。所以，我很高兴看到隆力奇这样一个成长，但是必须面对同行业国际企业在国内市场进入，这就是我们看到国内市场国际化的特征已经开始越来越明显了。那么这种国内市场国际化不仅仅是有这样的概念。第二个概念就是国际企业国内化。很多国外企业已经把本土化过程的学费交完了，可能前十年、前十五年他们都是在做本土化的学习和实践。可是，从明年开始，它已经完完全全直接用本土的方式和策略开始操作，已经不再是一个我们讲的国际企业。就像宝洁刚刚讲的我们看到的这种多样化跟它的多样化，以及本土化，三化一体已经实现了。那么，这样一个实现过程当中，我们所看到的结果是什么呢？就是国际企业已经开始国内化，这个现象在2005年是非常明显的。那么，我们希望大家很认真的面对。第三个问题是国内企业国际化。那么，这个事情也是我们需要大家关注的问题，也就是说当国内企业怎么样去做一个国际化操作，而这种国际化操作不仅仅在国际市场，也放回到国内市场。明年我们看到的一个现象，比如说纺织品，美国市场配合的放开，我们讲的汽车产品在中国市场关税大幅调整。那么，这几件事情，我们看到的结果是什么呢？就是很多原来纯做国外市场的中国企业必须考虑做本土市场。而这种做法，是用国际市场的一些标准，然后来做回本土的市场。那么，这种国内企业的国际化也是需要大家特别关注的。所以，我们希望大家解决的根本问题是你在未来方向上是全面竞争、进入的方向，我们怎么样解决，怎么样面对这些问题，实际上是需要大家做一个非常深刻的思考。

　　所以，我们在提出这所谓六化方向时，我最终用简单一句话来讲，在今天这个时间有三个致胜的关键因素是你必须要关注的，速度、创新、全球化。那么，这三个关键因素当你需要关注时一定要关注它所带来的基本影响，这个基本影响就是竞争特点会围绕着市场价值来全面深入的展开。然后，我们讲企业的特点会围绕着产品跟渠道之间的结合全面展开。我们再谈整个运营的特点会转向团队及流程的展开。最后一个基本的概念就是它是一条链的概念。所以，请大家一定要特别关注，我们今天在任何一个场合下都要通过链的概念来做，而不是通过产品或者是企业单体运作来做，所以是供应链、价值链、运营链，是团队的概念，这是我们讲的未来六个方向，请大家关注的一个部分。

　　那么，怎么样保证我们真正的领先，我最后对整个主题做一个总结。我们看实际上也是用三句话总结。谁会成为领先者？我想真正的市场领先者，其实只专注于这三个方向任何一个方向，如果三个都可以专注，那是最好的。但是，我个人认为不要那么贪心，我们在一个方向上领先，你就可以脱颖而出了。第一个方向产品领先，你要不断刷新新的技术。我们要学习三星，三星在产品领先等方面，他在像索尼、松下这些非常成熟老牌企业前面。所以，我们回到基本面去努力，你只有刷新技术时，让你产品保持领先，我们才能成为市场真正领先者。第二个运作卓越，你给顾客的是无可匹敌的价值、质量跟便利。我觉得中国企业在前二十，我对它的评价是什么呢？就是在产品上，在价格上，在品质上，在成本上，我们水平不算太差。可是，我们有一个东西是差的，叫做运营的速度，这个运营速度是不够的。我在研究中国领先之道，中国领先企业的时候，我对海尔的敬仰或者是尊重，并不是它所做的国际化或者是其它的东西，我个人认为海尔最让我尊重的地方是它的流程的效率。因为有流程及流程的效率，所以在这样一个发展过程当中持续、快速的增长。而这种持续、快速的增长，是使得我们看到它可以领先的一个基本的。所以，在这个地方运作卓越，我们专注于要追求的方向。而且，我在这里可以讲另外一个观点，这个观点就是我认为2005年在经营和管理说有两个转变，希望大家能够关注。第一个转变，降低成本跟加速成长并重同行。也就是说你在2005年成本是一定要降低的，但是增长必须是加速做的，这两个要并行。你说加速成长之后，成本稍微提高一点好不好？这是不可以的。也就是说你必须降低成本跟加速成长并行。第二个转变，经营重心从内部转向外部，有的时候仅仅关注品质、效率之外，还要关注供应链和价值链，比从内部转向外部。这是2005年在经营市场当中两个最重要的转换，这种转换要求支撑平台，这个平台叫做运作卓越。所以，一定要大家记住你关注这个方向，你才有机会成为领先者。最后一个贴近顾客，销售不是一个市场需要，而是某一个特定顾客所要的东西。我自己的在概念上大家喜欢用宽泛的概念，我说你的目标顾客是谁？你说市场上需要，我觉得这个话太宽泛，当我们做营销的时候，我们想打破这样的迷局，很关键就是找到顾客，满足他的需求。贴近顾客销售的不是市场需要，而是某一特定顾客所要的东西。假设我们朝这个方向去做，我相信2005年我们应该是可以成为领先者。

　　谢谢大家！